11月11日，通过竞聘脱颖而出的高速公路区域管理中心总经理和高速公路项目指挥部副职领导履新到位，标志着集团公司成立以来，高速公路板块规模最大、范围最广、参与人员最多的一次体制改革顺利落地。本次改革，是集团公司在加快争做世界一流企业、努力成为高水平交通强省建设“硬核”力量的新征程中，对高速公路板块实施的重大改革。

改革有风险，不改革有危险。经过集团公司成立以来的前四次改革，高速公路管理体制不断优化完善，但仍有一些结构性问题。同一地市存在多家高速公路运营公司时，对外协调力量分散、口径不一，跨公司巡查巡检和清障施救资源配置不合理、效率偏低，管理处之间管辖里程和管理力量不够均衡。13个高速公路建设项目隶属6家高速公路公司，制度规范存在差异，工作统筹不够充分，管理水平参差不齐，经验难以有效传承……

问题就是改革的方向。在全面吹响“综合交通三年大会战”号角之际，集团公司“下定决心练本领、无惧风霜勇改革”，大力推进高速公路运营与建设管理的专业化、集约化、高效化，进一步彰显“硬核”担当、“硬核”作为。

精心谋划，集思广益绘就改革蓝图

时间倒退回2020年3月，集团公司一面抓疫情防控和复工复产，一面部署加快改革高速公路运营和建设体制。为了将改革对高速公路板块的影响降到最低，主要领导亲自挂帅，指导相关部门组建改革工作专班，开展为期半年的专题研究论证。考虑到稳定需要，集团领导利用周末时间定期听取专题汇报，专班人员利用夜间和节假日集中研究、编写和完善改革方案。鉴于此次改革涉及面广、力度大，集团领导先后带队赶赴江苏交控、福建高速、安徽交控等省属交通企业考察调研，充分吸取他们在高速公路体制建设方面的创新做法和改革经验。为确保改革方案精准到位，专班人员还数次开展人员摸底调查和岗位安排模拟，力求把各类因素想深想细，把方案举措虑周虑全。

经过半年多时间的充分酝酿，高速公路运营和建设体制改革方案于8月下旬正式出炉，确立了高速公路板块全新的组织架构和管理模式。在集团层面，成立高速公路运营中心和建设中心，统筹高速公路运营服务和建设管理。在子公司层面，整合杭金衢分公司、金丽温公司运营力量，组建浙江交投高速公路运营管理有限公司（简称“浙高运公司”）；整合都市公司、杭金衢分公司、金丽温公司建设力量，组建浙江交投高速公路建设管理有限公司（简称“浙高建公司”）；新公司与浙江沪杭甬、杭绍甬公司形成4家术业专攻、特色鲜明、各有侧重的专业化管理公司，高质量、高水平、高效率推进“综合交通三年大会战”。在地市层面，以全省11个地市为单元，将高速公路运营公司下辖的原24个管理处整合为12个区域管理中心，为集团在各地市洽谈业务、盘活资产、争取政策等提供有力支撑，也为强化地方交通建设、服务经济发展保驾护航。

精准发力，蹄疾步稳推动改革落地

改革蓝图已经绘就、路径已经明晰，重心在落地实施。面对改革重任，集团公司坚持稳队伍、稳人心、稳形势，第一时间优化浙江沪杭甬、杭绍甬公司领导班子，搭建浙高运公司、浙高建公司领导班子。在改革方案确定当日，集团公司党委书记、董事长俞志宏与改革涉及的5家公司共计32名中层领导人员进行集体谈话，统一思想、凝聚共识，要求班子成员发挥“头雁”作用，切实推动改革高效落地。8月30日，集团公司召开改革动员部署会，公布改革方案和领导干部调整方案，全面部署推进改革各项具体任务。

面对改革重任，集团公司精心组织、层层推进、逐个落实，迅速成立改革服务工作小组，紧盯改革需要，紧贴改革实际，以“天”为单位与高速公路公司共同研究推进改革举措，务求精准落地。改革动员部署会后1个月内，高速公路公司本级整合、办公场地搬迁、工商注册、新机构授牌、有关人员选聘等重点工作顺利完成。

坚持“以总体方案为纲”的实施原则，及时审核批复浙江沪杭甬、浙高运公司、浙高建公司改革方案，并梳理高速公路公司关于运行分中心机构设置、新公司工商注册、项目竣工验收等方面的疑难问题40余个，组织相关职能部门分类研究、逐个销号。

坚持“以员工为本”的理念，立足实际、审慎研究，制定员工安排指导意见，根据员工实际工作生活情况，调整安排工作岗位，为体制改革平稳落地创造良好条件。

坚持“公平公正”的人才选拔原则，在集团范围内开展高速公路区域管理中心总经理岗位和高速公路项目指挥部副职领导岗位的公开竞聘，确保改革所需管理力量及时配备到位。最终竞聘选拔出的12名中层副职领导中，40周岁以下的年轻干部有7名，占到总数的58%，为集团公司干部队伍充实了年轻力量、增添了发展后劲。

精细实施，攻坚克难确保改革见效

在集团公司统筹组织领导下，相关高速公路公司紧盯难点、突出重点、加班加点，围绕改革目标，压紧压实责任，强化内部协同，实现体制改革和生产经营齐头并进、双管齐下。

浙江沪杭甬第一时间研究改革任务要求，迅速成立工作专班及配套工作组，制定40项节点工作计划，挂图作战、按日销号。同时，出台领导班子提质提速提效“六项举措”，针对体制改革处于过渡期、磨合期，明确“双轨并行、无缝衔接”运作机制，进一步压实区域管理中心主体责任，把方向、抓统筹，保稳定。

原甬金管理处作为此次改革影响较大的单位之一，管理处本级近一半员工需要到绍兴市上班。“我自己没什么问题，但以后每周回家一趟，感觉对老人和孩子很亏欠，爱人也需要承担更多。”面对不少员工们心底的顾虑，管理处领导班子利用晚上和周末时间挨个走访党员骨干家庭，争取家属的理解和支持。杭州北管理中心面对点多、线长的实际情况，开发完成远程电子化报销支付系统“云报销2.0”，实现财务报销、审批支付全程电子化服务，有效减少经费报销支付上花费的时间、人力和运行成本，实现随时随地快速审批、及时支付。

虽然遇到不少亟需解决的实际问题，但浙江沪杭甬上下齐心，克难攻坚，在圆满完成改革任务的同时，抓好高速公路安全保畅工作不松劲。国庆、中秋双节期间，管辖高速公路清障施救20分钟到场率和30分钟完成率分别为98.5%和99.2%。其中，沪杭甬高速智慧化提升改造绍兴试验路段利用主动发现及主动处置系统，清障施救平均到场时间仅为7.5分钟，平均施救时间仅为12.9分钟。

浙高运公司为搭建科学合理的区域管理中心架构，领导班子和改革专班成员连续奋战20余天，常常连饭都顾不上吃，一直忙到深夜。“20多天里，每天都是晚上10点后才到家，有一天我们从早上10点钟开始对接各区域，一直到晚上10点才结束，中间只有半个小时的吃饭时间。”改革专班成员回忆道。正是这样的挑灯夜战和辛勤付出，浙高运公司快速构建起区域管理中心组织架构。同时，根据改革工作计划，制定薪酬体系并轨工作方案。9月中旬完成现有体系梳理，9月底完成新公司薪酬管理制度和新旧管理制度衔接实施细则，10月上旬统一月度薪酬发放标准，平稳完成公司5500余人的月度工资发放工作。

改革动员部署会后的两个月内，浙高建公司领导班子相继带队赴10个建设项目调研29次，与干部员工畅谈，了解员工个人情况，认真记录诉求及建议。面对年底通车重任，领导班子带领全体员工在改革过渡期实行每周六天工作制，集中全力、争分夺秒，抢抓建设黄金时间。150余名管理人员、近3万名参建人员在国庆、中秋双节期间，主动放弃休息、坚守岗位，奋战在项目建设一线。

在学习考察省外兄弟单位建设管理体系的基础上，进一步明确本部和项目指挥部的管理职责，基本形成依法合规、科学合理、权责清晰、精简高效的建设管理体系。同时，加强与省级有关部门、相关地方政府和浙高运公司、浙江沪杭甬、杭绍甬公司的沟通对接，推进解决建设管理团队整合、项目主体变更等难题。

经过集团上下齐心协力、攻坚克难，高速公路运营与建设体制改革高效落实落地，改革涉及的1.2万名员工思想稳定。在高速公路运营管理方面，形成“公司本级-区域管理中心-基层站所”的三级管理架构，12个区域管理中心全部步入正轨，基层站所管理力量持续加强，专业化能力稳步提升。在高速公路建设管理方面，浙高建公司充分展现出专业化平台优势，正全力冲刺年度投资建设目标，杭州绕城西复线杭绍段和湖州段、建金高速、文泰高速等4个年内计划建成通车的项目，主线施工全部完成。

改革只有进行时，没有完成时。集团公司将立足现有改革成效，做好改革“后半篇文章”。全力推进高速公路运营管理中心、建设管理中心建设，提升4家高速公路公司的专业化管理能力，加快12个高速公路区域管理中心的业务融合，打造全国高速公路运营管理第一品牌和高速公路建设管理第一品牌，实现高速公路板块高质量发展，为我省高水平交通强省建设贡献更多力量！